中小企業はどうやって企業文化を作りますか？
企業の発展、根本的な要因は人で、企業の従業員です。従業員の主観的能動性の発揮は、企業の発展に大きく影響している。企業文化の精髄は人の価値を強調し、人の要素を重視し、より高いレベルで人の潜在力と潜在能力を掘り起こすことを重視することです。ハイアールの現象は私達に啓示しました。企業文化が企業の経営管理に役立ったのは、従業員に対する影響、感染と指導によるものです。企業文化の中に包容されている共通の理想、価値観と行動基準は集団心理の定着と雰囲気として企業の従業員の中に存在しています。このような企业文化の前で、従业员は意识的に企业の共通の価値と行为の准则によって仕事、学习、生活に従事して、心から企业のために财产を创造します。
実際には、多くの企業の文化建設の仕事は同じような気まずさに陥っています。指導者は文化を必要としていますが、彼の企業文化は何なのか、どのような企業文化を形成するべきか、あるいはどのように企業文化を建設するべきか、自分でもはっきりしないと言っています。本当に企業文化の建設をしっかりと行うのは複雑で長期的な仕事です。
しかし、本当の意味での企業文化を作るのは難しいです。国内の現状について言えば、成功した企業文化を作るにはこのいくつかの関所を通らなければならないと思います。
1.価値観の変化。今国内の若い世代の価値観は大きく変わってきました。集団観念が薄く、誰もが自分を強調したいです。これは団結した企業の雰囲気を作るにはあまり有利ではない。ここでは個性を否定するのではなく、どうやって共通の条件で個性を発展させていくのか。これは企業管理者に対する挑戦です。
2.どうやって「鵜のまね」をするか。国内の多くの企業も企業文化を重視していますが、自分の特徴にどう対応して独自の企業文化を作るかが問題です。多くの企業は「人がいるから、私もある」という態度です。ここで一つの例を挙げると、上海の文峰文祥が私達のところに支店を出す時、毎日の朝従業員が起きて朝の体操をします。その後も話がなくなった。
3.従業員をどうやって留めるか。市場の競争はますます激しくなり、人材の流動性はますます強くなります。これは企業文化の構築にとって不利であることは間違いない。いつから給料が上がるか、いつ転職するかを一日中考えている社員は、いい社員ですか？そして、企業の発展は多くの不確定要素に直面しています。いつからリストラに直面するか分かりません。人員削減は支出を減らし、コストを下げることができますが、人の心を失わせます。その年の連想の「会社は家ではない」は大きなマイナス影響をもたらしました。これは優れた管理芸術が必要です。合理的で、人間的な手配は人員を削減されます。もちろん首になるのは別です。
4.リーダー層の決意。文化の蓄積は促されたものではなく、時間の沈殿が必要です。これは指導層に対して忍耐に関する問題を提出した。今は急いでいる人が多すぎて、本当に心を落ち着けて文化をやる人が少ないです。
では、軌道に乗り始めたばかりの中小企業に対して、自分の企業文化はどうやって構築されますか？
まず企業文化の特質を診断する必要があると思います。通常、同じ企業の企業文化にも共通性があります。例えば、ハイテク企業の革新文化、国有企業の官僚文化と派閥文化（企業文化は全部プラスではない）、軍工企業の愛国と秘密保護文化など。これは同類企業には管理方式、人員構成、業務パターンなどの共通要素があるため、企業文化建設に着手し、企業の特徴要素を総合的に分析し、企業文化特質の診断を行い、企業が置かれている業界（及び当該業界の産業チェーンにおける位置など、同位のIT業界、製品開発と生産型企業は大きな差異性があります）特徴、社長の総合的背景（教育背景、職業背景、職業背景、性格理念、主な性格理念、経営理念、学歴思想、企業の構成など、主要な立場、企業の特徴、企業の特徴、経営理念、経営者の特徴、経営者の特徴、経営者の特徴、経営者の特徴、経営者の特徴、学歴、経営者の特徴、経営者の特徴、経営者の特徴、経営者の特徴、職業背景、経営者の特徴、経営者の特徴、ビジョンとビジョン、企業の文化活動、文化ブランド、文化キャリア…）などの状況を総合的に分析し、企業文化の現状と特質を確定し、企業の文化体系建設に指導を提供する。（実は、半年以上の在職時間を持つ中間層以上の管理者にとっては、これらの情報を把握するべきです。)
中国の民営企業の大部分はここ20年来成長してきたので、大きな独特性があります。そのため、多くの人が民営企業文化は社長文化であると考えています。つまり、社長の行動スタイル、理念などは企業の文化的特徴を決定しました。実際には、企業の発展が大きくなるにつれて、トップリーダーの行動スタイルの理念などが企業の層を追って伝達する中で変形し、一部の部門文化、チーム文化などのサブカルチャー現象が形成され、このサブカルチャーはまた会社全体の文化化に影響を与えます。最終的には複雑で、その企業の特徴を持つ独特な企業文化が形成されます。企業文化建設の仕事の目的はこの中で積極的な干渉、誘導、規範化の役割を発揮することです。
一、企業管理制度を完備する
規範管理制度に欠けている企業はどのように過分な文化を話していますか？文化はソフトなもので、ハードな制度保障が必要です。そして制度は企業文化の重要な構成部分と見なされます。このグループ会社の設立時間が短いため、一部の制度はまだ不十分または不備であり、あるいはすでに時宜に合わない（一部は元親集団会社の制度体系を継承する）。このため、グループの主要な機能部門は半年以上の制度再建を展開しました。グループ統一の制度を整備し、実施を強化することにより、グループの統一管理とグループ主要職能部門の権威と管理規範性を強化した。制度はただ死の文字の条項だけで、どのように効果的に実行するのが肝心で、この仕事はグループの高層の指導者の強力な支持を得て、そこで後期の推進のために抵抗を減らしました。同時に、完備した制度によって、次第に過去の人治の色を変えて、会社の各管理の仕事は次第に規範化しています（特に研究開発と生産の品質管理の方面で著しい効果を得ました）。
二、企業文化の核心内容を完備する。
企業文化の核心は何ですか？個人的には企業の経営目的/使命、管理理念、人材理念、企業スローガン、企業発展のビジョンとビジョンなどだと思います。その重要性は世界観の個人の人生の発展と同じです。これらは企業の各活動展開の全体的な指導思想である。これらの内容は企業の支配人などの核心の高層と企業の文化建設の主導的な部門あるいは第三者（企業の文化のコンサルティング会社）が共にこれらの内容を改善することを必要として、支配人の経営の構想、理念、価値観、人徳の教養などの正面のものと企業の発展の需要を結び付けて、高度に総括して企業の特徴、発展の要求の核心の文化の理念に合います。これは非常に抽象的で難しい仕事です。
三、企業文化体系を完備する
企業の文化建設は体系を形成する必要があります。文化の教条化に反対しますが、文字で表現され、内部で伝播され、影響を持続的に発揮し、多次元で全方位の文化体系を形成しなければなりません。
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