예산 편성: 예산인

어쨌든예산을 편성하다결국 어떤 예산 형식을 취하든 사람만이 개인적인 사람만이 실제 일을 할 수 있다는 것이다.사람들은 항상 사람들이 가장 중요한 자원이라고 말하지만, 우리는 항상 이 점을 소홀히 한다.직원들에게 쓰는 돈 (인사비) 은 예산을 거쳐야 하지만 직원들의 성적은 그렇지 않다.

최종 분석을 거쳐 한 가지 자원만이 실적을 창조할 수 있는 것은 바로 사람이다.이 책과 다른 부분의 관점과 마찬가지로, 우리는 일반적인 의미가 아닌 사원 개체를 가리킨다.

예산 뒤에는 인명칭이 붙지 않았다면 구체적인 책임자의 이름이라면 효과가 있을 수 없다.가능하다면, 예산 항목마다 구체적으로 해야 한다.여기서 지켜봐야 돼요.핵심 문제네: 이것은 누구의 일이고, 예상 결과는 무엇인가, 그의 것이다.직책뭐에요?

이 방면에서 가장 중요한 도구는 임무 통제다. 우리는 이미 본 편 앞 장절에서 이 도구를 분석한 적이 있다.이에 따라 우리는 예산으로 마련된 주요 비용이 아니라 모든 사람들의 장점이다.업무가 집행되고, 결국 성공을 얻는 유일한 수단이다.

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이렇게 하는 데는 세 가지 원인이 있다.

(1) 먼저 매장에서 확실한 것은 없지만, 예상치 못한 상황이 발생할 수도 있고, 예측할 수 있는 것은 없다.최악의 상황에 대비해 최악의 사태를 고려하기 위해 최악의 사태를 대비하기 위해 최악의 사태를 대비할 수 있도록 최악의 사태를 대비할 수 있다.

비관주의적 관점이라 기업에 쓸모가 없는 사람이라고 생각하니 이런 사람들에게 오도하지 마라.책임 관리와 진정한 지도자에 불과하다.직무를 맡고 있는 지도자는 곤경에서 안정을 유지할 수 있다.그러나 위기 처리에 경험이 있는 사람 (적어도 이런 상황을 예견할 수 있는 사람)만이 항상 냉정을 유지할 수 있기 때문이다. 이에 대해 주도면밀한 고려를 했거나 충분한 준비가 되어 있기 때문이다.

(2) 두 번째는 최악의 상황예산을 편제를 통해 기업이 어떤 면에서 융통성 있고 어떤 방법으로 이런 융통성이 있는지 파악할 수 있는 이유다.필요하다면 이 부분은 제때에 반응을 할 수 있다.이미 많은 글들이 융통성 에 관한 화제를 토로하는 것은 매우 일리가 있다.그러나 소수 사람만이 유연성을 실현할 수 있는 영역을 정확하게 분별하고 필요할 때 유연성을 모든 기업에 어떻게 융합할 수 있을지 모른다.

모든 업무 활동에 대한 분석과 고려를 요구하는 것이 최악의 상황예산을 짜는 것이다.

최악의 상황은 각 기업의 구체적인 상황에 따라 각각 다르다.비록 간단하고 거칠지만 매우 효과적이다.만약 우리가 판매가 30% 떨어진 상황에 직면해야 한다면 회사가 어떤 영향을 받게 될 수 있을까? 때로는 사람들이 너무 깔리지 않는다고 생각한다.이와 같은 일이 어떻게 발생할 수 있을까? 1990년대에 사람들은 이런 상황에서 발생할 수 있다는 것을 깨닫고 경제환경의 영향이든 과학기술 진보에 따른 것이다.

(3) 최악상황 예산을 편성하는 3번째 이유는 기업과 내부 업무 상태를 전면평가하는 가장 좋은 방법이다.이런 훈련을 거쳐 기업에 대한 우리의 이해는 이전보다 훨씬 깊다.