「大衆服」の第一のスタイル大衆の次は価格親民

売上高では、2011年の世界トップ5 SPAモデルに服を着せるグループはスペインのInditex、スウェーデンのH&M、米国のGAP、日本のファーストリテイリング、米国のThe Limitedグループの順だった。ここで、Inditex、ファーストリテイリング、ザ・リミテッドグループは、ZARA、ユニクロ、ヴィクトリア・シークレットの親会社である。Inditexの2011年の売上高は180億ドルに達し、5位のThe Limitedグループの純売上高も100億ドルを超えた。

この5大アパレルグループの共通の特徴は、大衆に位置づけられていることですに服を着せる。ここでは、「大衆服」を2つの次元から定義します。まずスタイル大衆、次に価格親民です。GAPとユニクロの位置づけはカジュアルベーシックに近く、ZARAとH&Mのスタイルはよりスタイリッシュに、ヴィクトリアの秘密はランジェリーに集中している。これらのブランドの価格はすべて大衆の許容範囲内にある。

それらはすべてSPAモードの忠実な信者です。SPAのフルネームは、プライベートブランド専門小売業者（Speciality Retailer of Private Label Apparel）です。このモデルは、GAPが1986年に会社の経営体制を定義するために初めて提案したもので、商品企画から生産製造、端末小売までの全産業チェーン統合の運営モデルである。このモデルはその後、GAPの大成功により評価された。

GAPとSPA

GAPには俗っぽいアメリカ式起業物語の始まりがある。1969年、不動産開発者であるDonald Fisherは衣料品店でフィットするジーンズを見つけることができなかった。彼は自分が開設した衣料品店が顧客により豊富なモデルとデザインを提供できることを望んで、最初のGAP店が誕生した。

GAPの最初の発展は順風満帆ではなく、ドナルドが販売した最初のLevi’sジーンズは最終的に仕入価格で処理された。しかし、Donaldは迅速に経営戦略を調整し、会社の経営はすぐに軌道に乗った。1976年、GAPは資本市場への上陸に成功した。

この時期にGAPに重大な影響を与える2つの事件が発生した。GAPが発売された年、米連邦貿易委員会はLevi’s規制製品の端末小売価格を禁止すると発表した。当時、Levi’sはGAPの重要な販売ブランドだった。ブランドからの価格規制が撤廃されると、端末小売業者が市場を奪うために価格戦を繰り広げ、GAPの業績が影響を受けた。

80年代に入ってから、Levi’sはウォルマートのような量販店に供給を始めた。量販店の集中購買は購買に大きな優位性を占めている上、スーパールートの経営コストがより低く、GAPの価格優位性が失われている。チャネル事業者にとって、コストメリットを失うことは将来を失うことになる。転換は唯一の活路である。

実は早起きしてから、GAPは自社ブランドを開発し始めた。しかし、当時の会社の自社ブランドは十分に重視されていなかった。

1983年、伝説的なプロマネージャーMillard DrexlerがGAPに加盟し、会社を大きく改革した。Drexlerは他のカードを切り落とし、GAPを主に押した。その後、GAPのブランド位置づけ、端末運営、マーケティングなどについてもシステムの調整を行った。1986年、GAPは自身の新しい経営体制を「SPA」と定義した。

SPAは本質的に垂直統合された販売形態である。GAP時期のSPAモデルはブランド形成と端末運営をより重視し、生産段階をアウトソーシングする。90年代に入ってから、世界的なアパレル産業チェーンの移転の波の下で、GAPは製造コストがより低いアジアなどの地域に徐々に生産を移転してきた。現在、GAPの98%を超える製品は米国本土以外で生産されている。

ブランドの位置づけと経営モデルという2つの難題を整理した後、90年代のGAPは急速なエピタキシャル拡張を始めた。同社の直営店は1990年の1092店から2000年の2848店に急成長した。店舗の規模も拡大しており、GAPの店舗平均面積は90年代初めの400㎡から2000年には1000㎡に拡大した。GAPの販売面積はこの間5.6倍に増加した。

1999年、GAPの売上高は初めて100億ドルを突破し、純利益も10億ドルを超えた。1983年の最低点から2000年2月の最高点まで、GAPの株価は300倍を超え、資本市場の神話を作り出した。

その頃、ユニクロの収入は1000億円を超えたばかりで、GAPとはまだ数段ではなかった。H&Mは依然としてヨーロッパ大陸に偏っており、2000年になってからアメリカ市場に参入する。ZARAの親会社であるインディテックスグループはまだ上場していない。GAPは一騎打ちの絶塵の業績でアメリカンカジュアルウェアとSPAモデルを世界に押し上げた。

しかし今世紀に入ってからGAPの業績成長がネックになっている。まず2001年、GAPは大幅な利益から直接年間純損失に転落し、市場を大いに驚かせた。2004年、GAPの売上高は163億ドルと過去最高を記録したが、これはGAPがその後二度と越えられない高値となった。2011年、GAPの売上高は145億ドルにとどまり、10年間で何も成長しなかった。

GAPは失われた10年に陥った。

　　ユニクロ：Made For All

海の向こうにGAPと似た位置づけのブランドがある。それがユニクロだ。

百合と潮はファッションスタイルの両極端を表し、ユニクロはベーシックという極端を選んだ。誰もが着ることができる服を生み出すというユニクロの理念は、トレンドファッションを追求するブランドに逆行している。

ユニクロの柳井正会長は10年前、世界で最もアパレルブランドを目指すビジョンを掲げていた。当時、市場ではダントツのGAPのほか、ZARAやH&Mも頭角を現していた。柳井氏は、この業界で勝つには、単純に人の真似に頼ってはいけないと考えている。「Made For All」はユニクロの変わらぬ追求となった。

1984年、ユニクロ1号店が広島県にオープンし、カジュアルウェアを販売している。1年後、ユニクロは初の郊外店をオープンし、同店は大成功を収めた。それ以来、郊外店はユニクロのスタンダードになった。現在、ユニクロは依然として郊外に60%の店舗を構えている。

ユニクロは設立日から買い取り式の仕入れを続けており、会社がより低い仕入れ価格を獲得するのに役立ちます。また、郊外への出店や倉庫保管式のセルフショッピング方式も販売コストを大幅に削減し、ユニクロが販売価格に大きな優位性を持つようになった。

当時の社会的背景の一つには、1990年代初頭、日本経済のバブル崩壊があった。広大な中産層が崩壊し、日本は「M型」社会に突入した。ユニクロが提供する安価で品の良いベーシックな服は、多くの中・低所得層の好みに合わせている。

内には郊外店のビジネスモデルの支えがあり、外には市場需要の後押しがあり、ユニクロは発展の高速道路に入った。1999年、ユニクロの売上高は1000億円を突破した。

この時、ユニクロ初の「Made For All」のに服を着せる出現：フロックコート。この新型生地は軽量で保温性があり、速乾性もある。ユニクロは消費者が選ぶために非常に豊富な色をデザインしている。普段のカジュアルな着こなしだけでなく、仕事場にも適しており、価格は1900円。

1998年10月、ユニクロのフリースコートが発売された。発売されると日本を風靡した。2000年の1年間だけで2600万枚を売り上げた。日本人の3人に1枚はユニクロのフリースコートを持っているという。

フロマージュコートの成功はユニクロの業績を次の2年間で連続倍増させ、営業利益は1999年の143億円から2001年の1020億円に急騰した。

　　上記の事実はユニクロの論理を物語っている

ユニクロの成功は、まずサプライチェーンの効率性にかかっている。ユニクロは早期に郊外への出店を選択し、セルフショッピングモデルを導入して下流端末の運営にコストを圧縮した。ユニクロの上流サプライチェーンへの利益獲得の努力も止まったことがない。

ユニクロの規範に似たアパレル企業はともすれば千社以上のサプライヤーを持つが、GAP、ZARAはそうではないだろうか。しかし、ユニクロには70の協力工場しかなく、そのうち約80%の製品が中国で生産されている。ユニクロが毎年発売するモデルの数は競合他社よりはるかに少なく、生地も他のブランドに比べて豊富ではないため、ユニクロのサプライチェーンは比較的シンプルになっています。ユニクロは上流工場と長期契約を締結することで、優れたサプライヤーを支援し、規模化によるサプライチェーンコストの削減を図る。

このような集中化されたサプライチェーンモデルは、ユニクロがサプライチェーンに深く介入し、製品の品質を制御するのにも有利である。1999年4月、ユニクロは上海に生産事務所を設立し、中国のサプライヤーの生産を管理していた。日本はもともと紡績大国は、多くの服作りの人材を蓄積してきた。ユニクロは日本国内の30年以上の年功序列の技術労働者を組織して、中国の工場に深く入り込んで生産を指導している。これがユニクロの「匠プロジェクト」です。

ユニクロの多くの単品は100万点を売り上げている。規模化したサプライチェーン組織方式により、ユニクロの商品コストを極限まで圧縮することができる。1900円のコートから990円のジーンズまで、ユニクロは消費者の価格ラインへの認識を刷新し続けている。これにより、ユニクロは競争が白熱しているカジュアル衣料業界に足を踏み入れた。

2000年前後のフリースコートの爆発的な光景は、ユニクロに第2のコアとなるビジネスロジックを示した：「次世代」の服（Next-Generation Clothing）を生産する。

ユニクロの製品は「少品種、大量量」と表現されている。「次世代の服」を生産する意図は、すべての人が着るのに適した新しい服を創造することだ。ハイエンドブランドと似ているが、ハイエンドブランドはファッションの流れをリードしているが、ユニクロは「ベーシックな流れ」をリードしようとしている。

基本金の研究開発は主に生地に表れている。ユニクロは生地メーカーと深い協力関係を維持してきた。ペレットダウンを振った後、ユニクロはHEATTECHやシルキードライなどの新しい機能性生地を開発した。2011年の秋冬シーズンには、ユニクロのHEATTECH生地の衣料品が世界で1億着を超える大ヒットを記録した。

フロマージュコートは当時、「次世代の服」と見ることができた。このプルオーバーは当時のユニクロの飛躍的な発展を促した。現在のユニクロはすでに世界第4位の国際的なアパレルブランドであり、再び完璧な「次世代服」を見つけることができれば、ユニクロが世界の大衆服第1ブランドに衝撃を与える日が来るだろう。

　　ZARA：Customer-Driven

ユニクロが選んだのはベーシックという極端さとは裏腹に、ZARAはもう一つの極端であるファストファッションに走った。

ファストファッションについては、ZARAについては、15日間というデータが知られています。このデータは、ZARAがファッション要素を発見してから、設計、サンプリング、生産、そして最終的に端末店舗に配送して商品を棚に上げるまでのすべてのサプライチェーンの反応サイクルを表しています。

一般的に対照的なのはGAPであり、GAPと同じサプライチェーン反応サイクルは約75日である。国内のアパレルブランドのサプライチェーンサイクルは半年、1年にも及ぶ可能性がある。唯快不破はZARAの異軍突起の核心競争力になったようだ。

しかし、ZARAの在庫回転日数を知っている人は少ない。2011年、このデータは81日だった。ZARAの在庫回転日数は長い間ユニクロよりも大幅に高かった（会計基準の違いでGAPの在庫回転日数は過小評価され、比較性がない）。ではなぜユニクロではなくZARAが「快」の代表になったのでしょうか。

このような対比は人気取りのきらいがあるのは、ZARAとユニクロの属性の違いが大きいからだ。同じファストファッションのH&Mに比べて、ZARAは在庫回転に一定の優位性を持っており、また近年この優位性は徐々に拡大する傾向にあり、ZARAの在庫管理、あるいはより正確に言えば、ZARAのサプライチェーン管理には確かに優れた点がある。

ZARAモデルのコアキーワードは、消費者駆動（Customer-Driven）です。分かりやすいのは消費者が何を好むか、ZARAは何を売るかということだ。同社の店舗マネージャは、端末の販売状況を分析することで、本社に柔軟に注文する。話題のZARAのファスト・アンチ・サプライチェーンは、市場からのニーズに最速で対応することです。これには、サプライチェーンを最初から最後まで体系的に改造する必要があります。

最初の一環はデザインです。ファストファッション業界と高級品業界の大きな違いは、後者がスターであることが多いことだデザイナー山を作っているところは、前者は流線式にファッションをコピーしている。GAPは当時、手作りデザインを転換する過程で、人件費が高すぎるスターデザイナーを削減したこともあった。この業界の本質は、ファッションをリードするのではなく、最速のスピードでファッションに従うことです。ZARAも例外ではありません。ZARAは毎年発売されているデザインは万を超えており、デザインはもっと多いが、これらのデザインは基本的にZARAの多くの購入者のコピー版から来ている。

設計、サンプリング後に生産段階に入る。ZARAはH&Mと同様にデュアルサプライチェーン管理を採用している。基本的な製品は生産コストの低いアジアなどで生産されているが、ファッション度の高い製品は近くで生産されている。ZARAの製品の約50%は、会社の物流センターの近くにあるサプライヤーが生産している。

物流はZARAのもう一つのハイライトです。ZARAは世界の他の地域に倉庫がなく、スペインの本社に物流センターを設立しただけだ。増加する規模をサポートするため、ZARAの物流センターは最初の1つから現在の4つに増え、拡張を続けています。ZARAの製品はすべて本社の直営店です。ヨーロッパ圏の店舗では、ZARAは24時間以内に宅配することができます。世界の他の店舗でも、ZARAは48時間以内に配達することができます。その速度を保証するために、ZARAは高価な空輸も辞さない。

ZARAは、従来の形式の広告を放棄するほど、店舗を最も重要なブランドイメージの陣地と見なしてきた。ZARAは、常にラグジュアリーブランドに隣接した最もにぎやかな場所に出店することを求めてきた。これは金商圏の人の流れを分かち合うだけでなく、ブランドイメージの向上にも役立つ。この戦略はますます多くのSPAブランドに採用されている。

では、ZARAの「15日間神話」とは一体何を意味するのでしょうか。

ここで、筆者は1つの推計をした。ZARAの一部の商品が通常のファッションサプライチェーン速度で稼働していると仮定して、ここではH&Mを参考対象に選びます。また、一部の商品は15日周期で発売され、その後1週間以内に販売されます（このような高いサプライチェーンコストで発売されているので、最速で販売されるべきです）。これにより、ZARAが速反サプライチェーンで実現している売上比率を推定することができる。2011年、この割合は7.9%で、それほど高くなかった。もちろん、ZARAはすでにファッション分野で30年以上努力しており、自分がファッションに対して良い把握力を持っていることを前提にしています。

速いのは能力だが、それはあくまでも補充にすぎない。

ZARAって何？ファッションを迅速かつ効率的に実現するためのチャネルにすぎません。

　　H&M：Design-Driven

ユニクロやZARAに比べて、H&Mが選んだ路線はより中庸だ。ベーシック、ファッションからファッションまで、紳士服、婦人服から子供服まで、服装、アクセサリー、くつバッグから化粧品まで、H&Mの店舗はあらゆるものが網羅されている。

H&Mのビジネスコンセプトは「ファッションと高品質な製品を最高の価格で提供する」こと。この言葉は「一流のデザイン、二流の品質、三流の価格」と解読されている。

しかし、実際には、H&Mのビジネスモデルは「デザイン駆動」（Design-Driven）と記述されるべきだ。定番のユニクロとは異なり、H&Mはより多くのファッション選択肢を提供している。H&Mのファッションに対する態度はデザイン駆動だ。

一般的に大衆服ブランドはファッションを「リード」することを選択していない。かつてのファッションリーダーが自らファッションファンに退いたケースも多く見つけることができるが、H&Mは多少逆行している。2004年、H&MはChannelからKarl Lagerfeldを招いて「Karl Lagerfeld for H&M」シリーズを作り、H&M店舗で平価で販売し、トップデザイナーとの国境を越えたコラボレーションの先駆けを開いた。H&Mは、デザインと価格は関係ないという情報を消費者に伝えようとしている。

今回の国境を越えた協力は大きな成功を収め、同シリーズは1時間以内にすべての主要都市で品切れになったという。それ以来、安くて特色のある連名デザインシリーズがH&Mの年に1度の看板メニューとなった。H&Mと提携したデザイナーには、Stella McCartney、Roberto Cavalli、有名歌手マドンナが含まれている。2011年、H&Mは有名な国際ラグジュアリーブランドのファン・サンチョルと協力して「Versace for H&M」シリーズを構築し、市場で人気を集めた。

トップデザイナーとの国境を越えたコラボレーションがH&Mにとって最も大きな意味を持つのは、ブランドの知名度を高め、ブランドイメージを高めることだ。1990年代には、同じ目的を達成するために、H&Mは新聞や雑誌などのマスメディアからアウトドア看板にマーケティングのルートを移し、すべての広告を有名モデルで撮影したことがある。

H&Mは自分のポートフォリオを「ファッショントライアングル」にまとめた：トップデザイナーと国境を越えて協力した製品のファッション度が最も高く、端末市場で限定供給し、ブランドイメージを作るために使用する、中間の主力商品は多くの買い手によって開発され、運営モデルは他のファストファッションブランドと類似している。底辺には一定の基本金が支えられている。H&Mブランドはこのファッション三角のバランスを代表している。

ユニクロに比べて、H&Mはファッションの道をはるかに歩いている。H&MはZARAよりもデザイン端の推進力に重点を置いている。ラグジュアリーブランドに比べて、スターデザイナーはH&Mのアクセントにすぎない。H&Mはこの多くの元素の総合体である。

　GAPの教訓

今世紀に入ってから、GAPは足踏み状態に陥った。逆にGAPのライバルであるユニクロ、ZARA、H&Mは、高らかに躍進している。2008年、GAPの売上高はZARAに初めて抜かれ、世界第1位のカジュアル衣料グループの位置を失った。翌年、GAPは再びH&Mに追い越され、3位に順位を下げた。ユニクロは10年前からGAPを超える目標を掲げており、後を追い続けており、GAP 3位の位置も危うい。

GAPはどのようにしてこの消えた10年に落ちたのか。すべての「ブランド」の要素を抜きにして、単純に経営の観点から見ると、GAPの3つのライバルはGAPの多くのミスと潜在的な懸念を反映することができる。

GAPはカジュアル衣料品の販売に力を入れており、傘下にはGAPとOld Navyの2つの主力ブランドが含まれている。Old Navyは1994年にGAPが創始したブランドで、GAPよりもローエンドと位置づけ、同じくカジュアルウェアを販売している。

カジュアルウェアの特徴は、シンプルなデザインで模倣されやすく、フラットブランドの脅威にさらされやすいことです。ウォルマートやタギットなどの量販店ではGAPのような平価商品が続々と発売されているが、価格はGAPよりはるかに低い。これにより、GAPのカジュアル衣料事業は再び衝撃を受けた。

ユニクロと比べて、同じくカジュアル衣料業界では、ユニクロは効率的なサプライチェーン組織方式を通じて、悲惨な競争の中で血路を切った。

GAPもファッションへのブレークスルーを試みたことがある。1999年10月、GAPは3年間の戦略的転換を展開し、買い手制に基づく商品開発モデルを模索した。

買い手制の導入でGAPの開発能力は大幅に向上し、年間出金量は1万から5万に急速に向上した。2001年、GAPは「フラワートップス+ローライズパンツ」のポートフォリオを発売し、市場を盛り上げようとした。

しかし、この試みは最終的には悲惨な失敗に終わった。市場はGAPが発売したこの一連の衣料品の受け入れ度が非常に低く、同社は大幅に在庫を割引し、その年の毛利4.9%を牽引しなければならなかった。経営の落ち込みは同時に賃貸料などの諸費用率の急速な上昇をもたらし、GAPはこの年に年間純損失を記録した。GAPに汗を流したデレクラーも退職した。

ファッションの流れは目まぐるしく変化している。ZARAのファスト・アンチ・サプライチェーンもH&Mの高調な越境も、製品の試行錯誤コストを削減するためだ。対照的に、GAPの転換は「ショック療法」に似ている。この転換戦略について、私たちは正しいことと悪いことの得失を言いにくい。しかし、その後、GAPはファッション化の面で大きな動きがなく、H&M、ZARA、Forever 21などのファストファッションブランドが市場を蚕食しているのは、ため息が出る。

GAPが最も残念に思うのは、国際化の道での「後知後覚」だ。米国のアパレル市場の全体規模は約3000億ドル余り。単一企業が百億ドル規模を超えた後、本土市場の発展空間は非常に限られている。GAPの売上高は1999年に116億ドルに達した。

GAPは早期に国際化の重点市場を隣接するカナダとヨーロッパに置いた。アジアではGAPは先期的に日本にしか進出していなかった。これらはいずれも比較的成熟した市場であり、GAPはこれらの市場でのパフォーマンスは優れていないが、近年は効果的な成長を遂げている。GAPは2007年になってから国際化を戦略的に高め始めた。この時期、GAPは海外で加盟する形で市場を開拓し始め、新興市場に注目している。2010年、GAPは中国に進出し、遅れてきた。

H&Mは1964年に国際化が始まり、近隣のノルウェーに進出した。2012年末現在、H&Mが直接参入している市場は36カ国あり、うち収入が本土市場を上回っている国は英国、ドイツ、フランス、米国だ。H&Mが近年新たに参入した市場では、中国、日本、ロシアなどが急速に成長しており、市場空間が大きく、会社の業績成長のエンジンとなっている。

ZARAは国際化拡大の道をさらに急進している。ZARAが上場した2001年には、Inditexグループのスペイン以外からの収入はまだ半分を超えたばかりで、ZARAブランドの海外店舗は282店だった。しかし2011年末現在、ZARAの海外店舗は1296店に拡大し、新規出店は1000店を超えている。一方、スペイン国内市場の店舗は110店しか増加していない。同期にはInditexグループが参入した市場数も39から82に増加し、その速さに驚嘆した。

ユニクロは2001年から海外展開を開始していたが、その後、国内市場が短期的な困難に見舞われ、国際化が一時停滞した。2005年以降、ユニクロの海外展開は再び加速している。ユニクロの国際化はアジア市場に重点を置き、世界の主要都市にユニクロのグローバル旗艦店を設立し、ブランドイメージを確立する計画だ。ユニクロは現在、2015年までに海外販売が本土市場を上回る計画だ。

逆にGAPを見ると、国際化が何年も行われてから、GAPの海外市場からの収入は地域の2割しか占めていない。

また、1999～2001年、GAPは端末の経営効率が大幅に低下する中で依然として本土市場で急進的な拡張を行っており、これはGAPの次の苦痛な調整に伏線を埋めている。GAP閉店は2013年末までに北米でのGAPブランドの出店を950店に圧縮することを目標としている。最盛期には北米に1300店を超える店舗を展開したGAP。

GAPの調整にはまだ長い道のりがある。

　SPAモデルのビジネスロジック

シンプルにデザイン、品質、価格の3次元から製品を分けると、カジュアルウェアの論理は品質本位、デザイン最軽量、究極の価格を追求することにあります。ファッション服はデザインを優先し、品質は二の次で、価格は調整変数にすぎない。

このような製品属性の違いは、背後にあるサプライチェーンの方向性の違いをもたらします。カジュアル衣料のサプライチェーンは最高の効率と最低のコストを追求しているが、ファッションサプライチェーンは産業チェーンの各段階の効率的でシームレスな協力の迅速な反応能力をより強調している。

カジュアルウェアにもファッションウェアにも、流行をリードするとともに流行に従うという2つの極端なビジネスモデルが存在する。2つの極端の間で、リードとフォローの異なる配合率も実行可能なビジネスモデルを醸し出すことができる。企業は異なる要素の比率でバランスをとる必要があります。

ビジネスモデルの実現可能性が検証された後、大衆服飾企業の当面の急務は馬の輪を走ることだ。GAPもユニクロもZARAもH&Mも、それぞれのエピタキシャル拡張が最もクレイジーな時期であることを見てきました。

ブランドを伸ばしたり、新しいブランドを作ったりするのは別の次元での拡張です。ZARAのサブブランドの出来高はグループの3分の1を占めており、GAP傘下のOld Navyの規模はすでにメインブランドのGAPを超えており、ユニクロもビジネスカジュアルブランドtheoryとファストファッションブランドg.u.を作っている。

これは規模の大きな効果を持つ業界です。

ここは小さくて美しい。